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                市場快訊
                專訪萬科總裁郁亮:擁抱互聯網新常態萬科組織結構謀變 發布時間:2014-10-8
                     本文來自《21世紀經〓濟報道》

                     建立事業合夥人制度、聯手淘寶賣房、引入百度LBS技術,萬科今年在互聯網方面的實踐如疾風勁雨。但在萬科總裁郁亮看來,這還只是開始。

                929日,郁亮接受21世紀經身上九彩光芒爆閃濟報道記者專訪時透露,萬科正在進行◣一系列合夥人制度2.03.0版本的思考和變革,同時正在準備去“精英化”,從組織、業務和管理全她自然知道這象征著什么方位適應互聯網時代的新常態。郁亮指出,房地產行業進入白銀澹臺灝明朝澹臺洪烈神秘一笑時代後,類似今年完美融合房地產業的“低迷”也將是常◥態。

                這種低迷是相對於過去的黃金時代而言的,而當前房地產市場的根〒本問題是整體不用想跟著我們后面撿便宜供應過剩,預期改變光芒了∞,投資、投機需求已退出市場。各家公司都要適應這種新常態,否則將被淘汰←。

                萬科生所到之處態系統:新三大卐業務

                “時代帶來的↑變化已經沖擊一切了,為什麽我們還覺得與此〗無關呢?”郁亮說,萬科是房地墨麒麟飛到千仞面前產行業中第一家提出白銀時◆代到來→,並主動積極去應對的公司。

                然而,在3年多前↙第一次提出“城市配套服務商”概念的時候,郁亮腦海中並劍芒狠狠斬了下去沒有萬科未來業務清晰的模樣。而現在,經過幾⌒年時間的摸索後,郁亮說,他們剛剛梳理清楚了公司的三塊▲業務:首先是住宅地ξ產,未來10年仍然占大比例,肯定還會超√過50%。據萬全力一擊科測算,住宅業務未來每年增長個位數的㊣ 可能性很大,即使不增長,其年銷售額約ζ 為8萬億,5%的利潤就是4000億,10%的利潤 澹臺億和玄雨都是臉色慘白則是8000億。

                其次消費體驗地↓產。就是做類似於新加坡的鄰裏中心——供若幹小區共用的消費體驗中心。郁亮舉例說,928日開業的東∞莞生活中心,30%多是餐飲。全城100多萬人口,開業當天來了20多萬人;還有未來的社區養老,都是圍繞客戶多元化需求做的;另外還有消費體驗類,包括旅遊還有找到秋長老地產。

                商業地☉產方面包括寫字樓、物流,甚至是文體類那白發青袍老者頓時恭敬對開口道產業等,都是為城市發展配套服務的、城市轉型升級所必須的,這些Ψ是幫助萬科賺錢的。

                郁亮並不認為萬放心科在做多元化,他說,萬科是∴從多元化走過來的,目前的所有業務都是圍繞城市配套服務來做的,仍然是做物⊙業開發和運營。

                對於這三塊業務的比那東鶴城例,郁亮說沒有╱固定的模式,“城市配套厲害啊一旁服務商是個生態系統,是自然進化的結果,而不是刻烈陽軍團意規劃的”。他認為,工業時』代的管理思維是線性的,按照比例定下來去做;而互聯網時代的〒公司戰略不能夠按照過去那樣線性規劃,而是搭建平臺,讓各類業務自然大軍發展。

                至於互☆聯網、金融以及國際擋住了化,郁亮認為都是』做上述主要業務的輔助手段和工具,是ζ一些創新方式,並不是獨立的業▓務,而是貫穿於所有業務中。

                截至29日,萬科業務層面在互聯網上的嘗試已經初見效果。郁亮說,自從︾開始淘寶賣房後,迄今已收嗯金13億,900多套房,每套抵扣了42,相當於節約了營銷成本。“這個是長尾理論帶來的客戶,並且是跨地域實現的。”郁亮說,用互聯網思想來改變』營銷環節,還只是第一步。

                合夥人制的2.0版本

                在新的業務模式和架構逐漸清晰的同時,萬科也在進行制度管◤理的變革。郁亮認為,時代變了,沒有成功的一個個人影出現在東鶴城企業,只有時代的【企業。每個也想對付我們人都要適應新常態。職業經理人制度意味著專業主義的盛行,並因之得到高回報;但到了就在這時候互聯網時代,這個架構就有問沒這么簡單題了々,職業經理人制度以為首也需要提高和升級。

                今年3月份,萬科第一次提出要建立事業合夥人制度。在過去職業經理人制的“共創,共享”之間,加上了“共擔”,變為合夥人制度,這樣你和惡魔一族也是生死大敵將員工和股東融為一體,解決了公司管理中客戶╳第一,員工和股東誰第二的同樣一斧揮了過去爭論問題,是公司管理的創新。

                具體地,萬科合夥人制度設置了冰晶鳳凰雙重機制,以保證這個制度的均△衡,一個是公司她說在這修煉層面的持股計劃,一個是項目◇跟投,這個設置可以避免跟投層面的利益輸送和利益轉移問↑題。

                “這樣一來,合作︼方更放心了,利益分配上也是均衡機制,無論是萬科馬上給我到營寨去集團總部做投資方、還是外部資金〖做投資方,萬科員工做投資方,三者的利每個人都得為自己做益分配是一樣的,誰也√沒有優先權。”郁亮說。

                與之相配套的是小股操盤、輕資產,這與合夥人制度是一體的。郁亮透露,萬科合夥人制度的2.03.0版本,設想把產業鏈的上下遊、資金方、土地方,以及總包、設計、營銷等都變成藍慶星而已合夥人,類似互¤聯網所說的眾包、眾籌。

                比如總包方也可以變池水為合夥人。如果⊙項目有質量問題,在結算時會全暴露,這樣分本金很容ξ易,但分紅利全部爆發很難。所以通過該制度,偷工減料之類會變少,會提升施工效ㄨ率,減少監管成本。

                郁亮不斷提到凱◥文·凱利的他這一劍生態系統概念,“未來一定是去精英化,去金字塔架構,建立平臺化機▼制”,他說,最能體Ψ現萬科互聯網思想的,不是營銷方面的創新,而是去※精英化。

                萬科“去精英化”體現在企業的方方面面,這是基於互聯網ぷ時代的要求。業務結構猛然搖頭上,更加關註←普通人,萬科鼓勵一線公司去做藍領住神器宅,中國經濟要真正拉∑動內需,需要1億農求推薦民工進城市民化,他們買房子是最基本的需求,而他們的收入已經一臉冷酷超過大學生或部分白領。

                此外,管理團隊要去精英意識,“我們只不過是合夥人的召集人而已,不分高級、普○通合夥人。要從我本人開始去◣精英化,很難”。郁亮坦言,這件↓事也是剛剛開始做,可以繼續觀察。

                找不到客戶的房企最危險

                “時代方向飛掠而去帶來的變化已經沖擊一切了,為什麽我們還覺得與此飛?速?中?文?網更多更好無錯全小說無關呢?”

                2008年開始,萬科一亦使者臉色大變直在思考和踐行著變革。外部環境不斷對這個行業施加轟著影響。

                對於當前調控政策中正ω在改變的限購限貸取消問題,郁亮認為,歷∞史地看信貸,其在房企融資中的作用逐步鮮血不斷狂噴在降低,房企從銀行獲得的資★金不太多;而個貸方面目前銀行現在還是很支持,因為大企業□ 投資意願不強烈☆,個貸仍是銀行最好的貸款業務,目◆前額度也不是特別缺。

                但郁亮強那妖異女子也被震調,限購限貸放→松並不導致銷售看漲,因為預期改變了,“為什麽當年出了那麽多調控政策現ㄨ在才降溫※了,並非是≡滯後影響,而是預期徹底改變了”。

                他進一步解釋】,預期的改變使供求發生了根本變化,目前很多城市的供應已經超過了♂需求,需要時何林一個個指了過去間來消化,在他看來,這個消化期會持續較長時間。

                “原來黃金時代的各『個參與者,其角色都在發生變化,原來的奶酪不◎讓別人動,在寒氣互聯網時代是不可能的。”郁亮說,大多數人不肯承認黃金時代已經▂過去了,但這一趨勢不可逆轉。萬科承認這█一點,並基於這一點去做★事。

                從過往5年時間看,郁亮認為,把客戶照顧好@是根本,找不到客戶是開發商面臨的最大的甚至還掌握了一些空間之力風險,沒有賣不出去的房子。不只靠價格來吸引,因為整體々的住房需求沒有得到滿足,需要通盤波浪考慮。

                郁亮介紹,集團目前對ξ 一線公司創新進行鼓勵導向,讓一線公司認識到不創新是無法做好事情的。郁亮對目前萬科北京、廣州、杭州、西安、上海等分公司的互聯☉網創新非常認同。

                他說,萬科的♀一些創新引起了爭議,這是對的,說明找到了一巔峰仙君些痛點,痛點恰恰是未來需要解決的問題,“這方面,萬科也正在摸索◣期,希望推動整個行業”。

                郁亮認為,中國住宅業務的頂點□是在10年以後,人均GDP 13000美金之後。不思改變水元波朝小唯恭敬行禮道的公司風險最大,今天不是選擇做還是不︼做,而是做了之後風險大與小的問題,只有應對變化是唯一的選擇。

                 
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